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Gouvernance collégiale : une responsabilité partagée pour une meilleure éducation

Gouvernance collégiale : une responsabilité partagée pour une meilleure éducation

Par Lissa Cowan

À l’automne 2017, les 12 000 membres du personnel académique des collèges de l’Ontario ont déclenché une grève. La gouvernance collégiale était au coeur de leurs préoccupations.

« Nous faisions des progrès sur le plan de la gouvernance collégiale dans le cadre du Groupe de travail pour le secteur collégial qui faisait partie de notre décision arbitrale », a déclaré JP Hornick, alors présidente de l’équipe de négociation du Syndicat des employés de la fonction publique de l’Ontario (SEFPO) CAAT-A. Mais le premier ministre Ford a ensuite aboli le Groupe de travail après son élection. »

Le Groupe de travail comprenait des membres du personnel académique, des représentantes et représentants des collèges, des étudiantes et étudiants et des expertes et experts du milieu industriel — des parties prenantes susceptibles de jouer un rôle essentiel dans la réussite du système collégial.

Si les collèges publics du Canada ont encore un long chemin à parcourir pour mettre en place des structures de gouvernance collégiale ou partagée, les universités, elles, ont une longue histoire de gouvernance collégiale.

Le modèle de gouvernance bicamérale de la plupart des universités canadiennes sépare les responsabilités administratives et financières, supervisées par les conseils d’administration ou les conseils de gouvernance (ci-après dénommés conseils d’administration), des questions universitaires décidées par les sénats ou les conseils généraux des facultés. Les sénats définissent la mission universitaire de l’établissement, déterminent ses programmes d’études et les normes académiques, et supervisent la planification et la mise en oeuvre de l’enseignement.

En tant que membres du sénat, le personnel académique a un rôle essentiel à jouer dans la prise de décision sur les questions universitaires et dans la définition de la politique sur l’enseignement afin que les établissements d’enseignement postsecondaire respectent leurs responsabilités publiques en matière d’enseignement et d'apprentissage. Si le personnel académique doit jouer un rôle primordial dans la prise de décision sur les questions universitaires, sa voix doit également être présente et entendue au sein des conseils d’administration.

Dans un contexte de privatisation effrénée et de gonflement des effectifs administratifs, de précarisation de l’emploi et d’augmentation du nombre d'étudiantes et étudiants par classe, il est plus important que jamais que le personnel académique soit présent à toutes les tables de décision. Il peut veiller à l’intégrité universitaire de nos établissements au service du bien public.

Ces questions et d’autres étaient en jeu lorsque le gouvernement de l’Ontario a légiféré pour que le personnel en grève des collèges reprenne le travail après cinq semaines. Des défis similaires se posent dans les collèges de tout le pays.

Mme Hornick a déclaré que toute culture de collégialité qui existait en 2017 a disparu, en grande partie à cause du gouvernement provincial actuel et du Conseil des employeurs des collèges qui a embauché un PDG, Graham Lloyd, dont le principal diktat « semble être d’amener le syndicat du personnel académique sous le contrôle de la direction ».

« Nous sommes passés à un modèle commercial de l’éducation qui repose davantage sur des mesures qui semblent arbitraires que sur une réflexion à long terme pour le bien collectif », a déclaré Mme Hornick.

Dans les universités aussi, la promesse de la gouvernance partagée n’est souvent pas tenue.

Lors d’un forum public sur la gouvernance universitaire, Diane Piccitto, professeure agrégée au département d’anglais de l’Université Mount Saint Vincent (MSVU) et présidente de l’association du personnel académique de la MSVU, a comparé son expérience avec la manière dont les décisions étaient prises au sénat et au conseil d’administration de son université lorsqu’elle était représentante au sein de ces deux organes en 2020-2021.

« Le sénat était un lieu où j’avais vraiment l’impression de faire partie du processus de prise de décision pour les questions universitaires. » Au sein du conseil d’administration, Mme Piccitto a constaté que c’était l’inverse : « Même au niveau des comités, j’avais l’impression que les décisions étaient déjà prises par l’exécutif du conseil d’administration ou par quelques personnes bien informées. »

En tant que professeure titulaire, Mme Piccitto utilise sa position, associée à son engagement en tant que femme queer et spécialiste du poète et peintre révolutionnaire William Blake, pour contribuer à créer une université plus juste et plus inclusive.

« La diversification des personnes participant à la gouvernance bicamérale est essentielle pour provoquer un véritable changement dans les universités, en particulier en ce qui concerne les principes d’ÉDI [équité, diversité et inclusion], qui dépendent d’une collaboration efficace à tous les niveaux d’un établissement », a-t-elle déclaré.

Lors de l’assemblée du Conseil de l’ACPPU en novembre 2022, Robin Whitaker et Marc Schroeder, coprésidente et coprésident du Comité de la gouvernance de l’ACPPU, ont cité plusieurs problèmes liés à la gouvernance collégiale relevés par 30 associations de personnel académique au Canada. Il a notamment été question d’un plus grand nombre de postes administratifs intérimaires et d’une augmentation de l’embauche de consultantes et consultants du secteur privé, ainsi que d’un manque de consultation autour des grandes décisions universitaires et de la sous-représentation du personnel académique au sein des organes décisionnels.

Lors d’une table ronde sur la gouvernance collégiale,
M. Schroeder a indiqué que pour renforcer et favoriser une bonne gouvernance partagée, il fallait essayer « d’obtenir de meilleures structures par la négociation collective, en revendiquant des changements dans la législation et dans les règlements des établissements ». Mais, a-t-il ajouté, il faut aussi « favoriser la capacité du personnel académique à participer à ces structures ».

En 2015, l’association du personnel académique de l’Université de Nipissing a décidé de s’attaquer aux problèmes structurels en établissant un comité spécial de la gouvernance (CSG) avec l’administration. Leur mandat consistait notamment à déterminer si les structures, pratiques et procédures de gouvernance collégiale de l’Université de Nipissing reflétaient les meilleures pratiques au sein de l’enseignement postsecondaire canadien.

David Tabachnick, professeur au programme de sciences politiques de l’Université de Nipissing, délégué du personnel académique et l’un des auteurs du rapport du CSG, a déclaré qu’il a fallu du temps et de la patience pour faire évoluer la culture de l’Université de Nipissing afin qu’elle adopte les recommandations.

Il a expliqué qu’une fois que le conseil d’administration a compris le rôle égal du sénat dans la gouvernance et, à la suite d’une grève en 2015 pour une meilleure gouvernance collégiale, un comité mixte permanent du conseil d’administration et du sénat chargé de la gouvernance a été formé avec trois membres du personnel académique, trois membres du conseil ne faisant pas partie du personnel académique et le président du syndicat des étudiantes et étudiants de l’Université de Nipissing. D’autres recommandations ont ensuite été adoptées.

« Une recommandation exprimée au conseil d’administration en bonne et due forme et en toute bonne foi est extrêmement importante. Il ne s’agit pas d’être toujours d’accord, mais de respecter le processus », a déclaré
M. Tabachnick.

Julia M. Wright, professeure d’anglais et titulaire de la chaire George Munro de littérature et de rhétorique à l’Université Dalhousie, qui a publié des articles sur les questions de gouvernance, a fait remarquer que l’une des principales différences entre l’approche de l’Université de Nipissing et celle de l’Université Dalhousie, où elle enseigne, est que « le rapport de l’Université de Nipissing recommandait un comité mixte conseil-sénat pour la surveillance de la gouvernance, protégeant ainsi la gouvernance collégiale grâce à la participation du personnel académique, tandis que le consultant de l’Université Dalhousie a confié la responsabilité et la surveillance de la gouvernance au seul conseil d’administration ».

L’association du personnel académique de l’Université Memorial de Terre-Neuve (MUNFA) a également pris des mesures pour faire de la collégialité un élément clé des négociations, puis un enjeu de grève. Cela a permis d’obtenir d’importantes avancées dans la convention collective, notamment la création d’un comité chargé d’examiner la gouvernance collégiale à l’Université Memorial. Ce n’est pas un mince exploit si l’on considère que l’Université Memorial se situait au dernier rang des universités canadiennes dans l’enquête de 2018 de l’ACPPU sur l’état de la situation de la gouvernance partagée.

« Ce succès ne vient pas de nulle part », a déclaré Robin Whitaker. Elle a fait remarquer que la MUNFA a l’habitude de se mobiliser autour des questions de gouvernance, avec des campagnes visant à se réapproprier l’université (Take Back Our University) de même que la sensibilisation auprès des membres sur les questions de gouvernance partagée et l’offre de soutien.

« La mobilisation politique et l’éducation, ainsi que la négociation doivent être considérées comme les deux faces d’une même pièce », a déclaré Mme Whitaker, faisant référence à la stratégie globale de son syndicat pour gagner du terrain.

Mme Hornick considère également que la négociation fait partie intégrante du succès de l’enseignement postsecondaire public. Elle évoque des victoires historiques telles que la lutte du personnel de l’éducation du Syndicat canadien de la fonction publique contre les coupes budgétaires dans l’éducation et la grève du personnel enseignant de Chicago en 2012, dont la campagne de la base a permis de s’opposer à la réforme corporatiste de l’éducation.

« Le fait que notre personnel académique représente toutes les catégories d’emploi imaginables est notre avantage le plus fort, a déclaré Mme Hornick, aujourd’hui présidente du SEFPO. Nous avons des gens de métier, des professionnelles et professionnels des ressources humaines, des hygiénistes dentaires, des philosophes, des psychologues, et toute cette expertise pourrait être mise à contribution si nous avions des structures de gouvernance collégiale auxquelles participer. »

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