Back to top

Les associations de personnel académique et la gouvernance collégiale

Les associations de personnel académique et la gouvernance collégiale

Par Larry Savage et Stephanie Ross

La première vague de syndicalisation du personnel académique dans les universités canadiennes dans les années 1970 a été perçue par de nombreux cadres supérieurs ainsi que des membres du personnel académique comme une menace existentielle à la gouvernance collégiale. L’argument couramment avancé à l’époque était que l’accréditation d’un syndicat conduirait inévitablement à la perte des structures et processus de prise de décision partagée.

On pouvait avoir l’un ou l’autre, mais pas les deux.

Les syndicats, pensait-on, allaient attiser les conflits et saper les relations de travail constructives entre le personnel académique et les administratrices et administrateurs. Ils exerceraient un pouvoir et une influence démesurés dans la sélection des directrices et directeurs de département et l’octroi de la permanence, de la promotion et des congés sabbatiques, et interviendraient dans l’élaboration des politiques universitaires.

Il s’est avéré que ces craintes n’étaient pas fondées. Les associations accréditées de personnel académique n’ont pas tué la gouvernance collégiale. Au contraire, les syndicats ont trouvé le moyen de se placer très confortablement aux côtés des structures de gouvernance partagée existantes dans les universités et les collèges et, par le biais de leurs conventions collectives, les ont rendues plus transparentes et plus équitables dans le processus.

Aujourd’hui, les universités et les collèges comptent parmi les lieux de travail où la syndicalisation est la plus forte au Canada. Paradoxalement, les associations de personnel académique sont aujourd’hui l’une des rares sources de pouvoir restantes pour défendre une gouvernance collégiale solide et significative, alors que les cadres supérieurs tentent de centraliser l’autorité et de contourner les processus de prise de décision partagée au nom de la « flexibilité » et de « l’innovation ».

Gestion de type entreprise

Les cadres supérieurs des universités et collèges canadiens proviennent de plus en plus du secteur privé. Ils ont une expérience de la gestion plutôt que du milieu universitaire et apportent avec eux des éléments de la culture d’entreprise qui ne s’accordent pas bien avec la prise de décision collégiale.

Même parmi les administratrices et administrateurs issus des collèges, où la gouvernance collégiale est, en théorie du moins, une norme incontestée, nous constatons une forte résistance dans la pratique. Cela est particulièrement vrai lorsque le personnel académique et son attachement à certaines priorités académiques s’opposent aux efforts de restructuration menés par l’administration. Dans ce cas, contenir ou marginaliser la participation du personnel académique et des syndicats aux processus décisionnels devient un objectif important pour les administratrices et administrateurs universitaires chargés de faire avancer les initiatives.

En réalité, il arrive que les cadres supérieurs s’impatientent. Ils tentent activement de saper la gouvernance collégiale plutôt que de répondre aux préoccupations des membres du personnel académique qui utilisent le système pour riposter.

Les preuves de cette dynamique sont partout autour de nous. Par exemple, nous voyons de plus en plus de demandes de la part des cadres supérieurs visant à éliminer toute participation significative du personnel académique à la planification et à l’affectation de la charge de travail, à l’élaboration des offres de cours et des modes de prestation, et aux ajustements de la charge de travail. Pendant la pandémie, nous avons assisté à des efforts accrus de la part des cadres supérieurs pour contourner les sénats sous prétexte de « gestion de crise », pratiques qui se sont poursuivies avec le retour à un fonctionnement « normal » des établissements.

Les universités et les collèges ont également délaissé le recrutement « ouvert » au profit du recrutement secret « fermé » de cadres supérieurs, au profit des cabinets de chasseurs de têtes et au détriment de la transparence et de la gouvernance collégiale.

Le fait que les conseils d’administration soient de plus en plus dominés par des intérêts corporatistes n’arrange rien. Les membres de ces conseils n’ont souvent aucune expérience des processus de gouvernance collégiale et ont des idées très différentes sur la finalité des universités et des collèges, mettant généralement l’accent sur leur « mission économique » et leur rôle dans le développement économique et la formation du secteur privé.

Pressions extérieures

Même si les conseils d’administration étaient plus représentatifs et que les cadres supérieurs s’engageaient davantage aux prises de décision partagée, bon nombre des problèmes auxquels les universités et les collèges sont confrontés ne peuvent être résolus à l’interne, car les véritables sources de ces problèmes proviennent du gouvernement.

Le sous-financement chronique n’est que la partie émergée de l’iceberg. Les exemples d’ingérence du gouvernement dans la gouvernance des universités et des collèges ne manquent pas partout au pays, qu’il s’agisse de restrictions financières, de nominations, de mandats stratégiques, de mandats de négociation, de zones d’inscription ou d’exercices de différenciation.

En effet, les universités et collèges canadiens ont été soumis à un processus de néolibéralisation. Plus précisément, les besoins, les pratiques, les critères et les formes de prestation fondés sur le marché sont devenus dominants, voire imposés par la loi, et ont supplanté d’autres objectifs, comme le développement d’une population informée et mobilisée.

Les indicateurs néolibéraux dans le secteur de l’éducation postsecondaire sont omniprésents, qu’il s’agisse du passage à des programmes et activités « générateurs de revenus », du recouvrement des coûts entre les départements ou de la nouvelle culture « centrée sur le client » qui tente de satisfaire les étudiantes et étudiants en tant que consommateurs plutôt qu’en tant qu’apprenants.

Défense des associations de personnel académique

Il ne fait aucun doute que la gouvernance collégiale est soumise à une pression incroyable en raison des excès de l’administration et de l’ingérence du gouvernement. Mais la préservation d’une gouvernance collégiale significative repose de plus en plus sur des associations de personnel académique fortes.

Plus que jamais, une défense efficace des associations de personnel académique est nécessaire pour contester et renverser les efforts visant à saper la gouvernance collégiale et les structures de prise de décision partagée. Reléguer nos syndicats à la négociation des salaires et des conditions de travail tous les deux ans, c’est manquer une occasion importante de défendre la gouvernance institutionnelle collégiale qui donne à la communauté universitaire la possibilité de s’exprimer.

Les associations de personnel académique qui considèrent les forums tels que les sénats comme des tampons administratifs ou des fiefs des présidents d’université ou de collège commettent une erreur stratégique. Plutôt que de céder ces espaces aux cadres supérieurs, les associations de personnel académique peuvent et doivent s’organiser pour raviver le potentiel démocratique ou collégial des sénats.

La plupart des lieux de travail n’offrent pas d’autogouvernance collégiale ni aucune forme de démocratie sur le lieu de travail. Ainsi, le personnel académique se prive d’une source unique de pouvoir lorsqu’il ignore les forums tels que les sénats.

Il est vrai que même lorsque le personnel académique prend conscience du pouvoir unique du sénat, il est néanmoins confronté à des espaces où les cadres supérieurs agissent souvent comme un bloc cohérent qui a l’intention d’imposer un ordre du jour en particulier. Les associations de personnel académique doivent aider à organiser et à mobiliser leurs membres pour contrebalancer cette dynamique en établissant des liens qui permettent au personnel académique de voir clairement comment leurs intérêts communs se recoupent avec la mission académique de nos établissements. Nos syndicats sont bien placés pour jouer ce rôle, car ils sont l’une des seules organisations à rassembler le personnel académique au-delà des divisions entre départements et entre facultés, contribuant ainsi à développer une orientation collective en tant qu’enseignantes, enseignants, chercheuses et chercheurs.

Alors que les cadres supérieurs coordonnent volontiers leurs interventions dans des espaces tels que les sénats, ils crient inévitablement (et en jouant les vertueux) au scandale lorsque les associations de personnel académique font de même, insistant sur le fait que les syndicats et la gouvernance collégiale ne font pas bon ménage. Cependant, il est important de reconnaître que la gouvernance collégiale n’est pas en concurrence avec la négociation collective. Les opposer crée une division erronée et auto-imposée entre les questions « syndicales » d’une part et les questions « académiques » d’autre part, les premières étant traitées à la table des négociations et les secondes au sein des sénats ou des conseils de faculté.

En réalité, les décisions académiques sont presque toujours des questions liées au lieu de travail. Elles affectent le type de travail que le personnel académique est censé effectuer. Par exemple, les politiques universitaires qui dictent les règles relatives à l’adoption de matériel pédagogique ou à l’octroi d’aménagements pour les étudiants affectent fondamentalement les charges de travail, les choix et la liberté académique. En d’autres termes, les questions académiques sont des questions liées au lieu de travail.

Outre la défense des intérêts économiques du personnel académique, il est important que les associations accréditées utilisent la négociation collective pour imposer la consultation, la négociation, la représentation, la transparence et la prise de décision partagée sur toute une série de questions, y compris l’élaboration et l’approbation des plans stratégiques et la sélection des cadres supérieurs. De cette manière, les syndicats peuvent contribuer à étendre la gouvernance collégiale. Les syndicats peuvent également utiliser des procédures de règlement des griefs juridiquement contraignantes pour contester les abus administratifs et les violations de la gouvernance collégiale. Enfin, les associations de personnel académique peuvent préserver la gouvernance collégiale en organisant et en mobilisant activement leurs membres pour qu’ils remplissent les obligations de service essentielles qui seraient autrement assumées par les cadres supérieurs.

En résumé, les associations accréditées de personnel académique peuvent mieux protéger la gouvernance collégiale en y participant pleinement, en contestant les tentatives des cadres supérieurs de la saper, et en expliquant mieux à leurs propres membres et au public pourquoi la gouvernance collégiale vaut la peine d’être préservée.


Larry Savage est professeur au département d'études du travail de l'Université Brock et président du Comité de la négociation collective et de l’organisation de l'ACPPU. Stephanie Ross est professeure agrégée à l’École des relations de travail de l’Université McMaster

En relation

/sites/default/files/styles/responsive_low_constrict/public/mar-apr-2024-ampl-news.png?itok=ALnYxFxk
avril 2024

Actualités / Professeures et professeurs en grève pour la première fois dans l’histoire de l’Université McGill

L’Association mcgillienne des professeur.e.s de droit (AMPD) a organisé une grève d’une journée... Lire la suite
/sites/default/files/styles/responsive_low_constrict/public/october-bulletin-2022-davidrobinson.jpg?itok=UUm2W9HN
avril 2024

Le coin du directeur général / Le Canada : de retardataire à leader dans la syndicalisation du personnel académique

Par David Robinson Le Canada a l’un des taux de syndicalisation du personnel académique les plus... Lire la suite
avril 2024

Actualités / Grève des chargées et chargés de cours évitée à l’Université Memorial

Le Lecturers’ Union of Memorial University of Newfoundland (LUMUN) a conclu une entente de... Lire la suite