Cela fait maintenant des décennies que le personnel académique est engagé dans un bras de fer avec les administrations pour participer aux processus décisionnels et pour assurer que ses points de vue et ceux d’autres parties prenantes sont pris en compte. En vain, la majorité du temps. Mais il pourrait en être autrement.
« Pour que nos établissements d’enseignement postsecondaire tiennent parole en offrant une éducation de qualité et en menant des recherches de haut niveau, les professeurs — les personnes les plus qualifiées pour parler de ces questions — doivent être au centre de la prise de décisions académiques », soutient le directeur général de l’ACPPU, David Robinson.
La gouvernance est un sujet de préoccupation depuis longtemps. Dans les années 1960 déjà, l’ACPPU et l’association antérieure à Universités Canada avaient créé la Commission Duff-Berdahl pour examiner les structures et les pratiques de gouvernance des universités. Dans son rapport, la Commission avait réaffirmé que les établissements postsecondaires devraient être autonomes et souscrit avec force au principe de la gouvernance bicamérale.
D’après les commissaires, la gouvernance partagée ne pouvait être efficace que si le sénat détenait des « pouvoirs considérables » qui lui seraient délégués par les niveaux supérieur et inférieur de la structure. « D’un côté, le recteur devrait considérer le sénat et son comité comme sa principale référence concernant les politiques d’enseignement et de recherche, et de l’autre, les départements et les facultés doivent soumettre à l’examen du sénat bon nombre de leurs décisions sur des questions internes. »
Si le rapport a eu d’importantes répercussions sur le plan politique, il n’a pas changé grand-chose dans les décennies qui ont suivi. En 1990, l’ACPPU a mis sur pied le Groupe d’étude indépendant sur la direction des universités, qui concluait que la mise en œuvre, dans les campus, du modèle de la gouvernance partagée vu comme l’outil par excellence pour défendre l’autonomie des universités se heurtait encore à de nombreuses embûches.
« On nous a régulièrement indiqué, durant nos audiences, que le contrôle de l’université est passé aux mains d’un groupe de cadres supérieurs de l’administration (recteur, vice-recteur(s), doyen(s)) qui dirige en pratique l’université sans avoir vraiment de comptes à rendre à personne », ont rapporté Guy Bourgeault, Ken McGovern et Ernst Benjamin.
Dans une étude parue en 2016, l’Ontario Institute for Studies in Education, affilié à l’Université de Toronto, a de nouveau établi que le fait que le sénat soit privé de pouvoirs véritables était un frein majeur à la gouvernance collégiale. Après avoir sondé 219 membres et 29 secrétaires de divers sénats, ses chercheurs ont dégagé un problème principal : « La relation du sénat — ou plutôt l’absence de relation — avec le conseil d’administration et son rôle parfois difficile auprès de l’administration ».
« Près du tiers des personnes dans les deux groupes ont fait état de la confusion des rôles, du déséquilibre des pouvoirs, ou d’autres tensions entre le sénat et le conseil, ou entre le sénat et l’administration, ont écrit Lea Pennock, Glen A. Jones, Jeff M. Leclerc et Sharon X. Li. Bon nombre des membres du sénat ont déclaré que le sénat occupait une place très éloignée dans la prise de décisions et l’établissement des objectifs et ont souligné le manque de respect à l’égard de l’autonomie académique d’un sénat indépendant du conseil d’administration ».
Et maintenant, que faire? La gouvernance partagée est-elle seulement une bonne théorie? « C’est peut-être une utopie, mais ce n’est pas un problème dans la mesure où nous savons que c’est la direction que nous voulons prendre, soutient Christian Rouillard, titulaire de la Chaire de recherche du Canada en gouvernance et gestion publique à l’Université d’Ottawa. Toutefois, pour avancer, nous devons mobiliser les professeurs. Je constate une certaine indifférence chez mes collègues et il y a lieu d’informer les professeurs, pas seulement sur les aspects de la gouvernance collégiale, mais aussi sur la manière d’utiliser les outils à notre disposition pour la faire progresser. »
« Dans la plupart de nos universités, la gouvernance est encadrée par la législation provinciale. Il est donc difficile de promouvoir une solution nationale. Cependant, nous pouvons améliorer la situation en nous attaquant à l’absence des professeurs et au manque de transparence des conseils d’administration », affirme Julia Wright, professeure d’anglais à l’Université Dalhousie et spécialiste des dossiers universitaires, dont la gouvernance.
La professeure attire l’attention sur une recommandation formulée par la commission spéciale de gouvernance de l’Université Nipissing dans son rapport d’octobre 2016, y voyant un bon exemple d’initiative intéressante pour aller de l’avant. La commission a recommandé la mise sur pied d’un comité mixte permanent sur la gouvernance dont le mandat serait d’examiner les structures et les pratiques de gouvernance de l’Université pour favoriser une meilleure communication et collégialité entre le conseil et le sénat.
« La culture de l’université veut que l’on fasse peu de cas de la participation des professeurs, mais je ne suis pas certaine que les membres du conseil sont tous bien au fait du fonctionnement d’une université, ajoute Julia Wright. Leur horizon est limité. Le sénat et le conseil doivent collaborer. Un comité mixte serait un bon moyen de corriger l’absence des professeurs dans le processus décisionnel et d’accroître la transparence. »
« La gouvernance partagée ne sera jamais une solution parfaite, c’est un idéal, reconnaît Alexandre Beaupré-Lavallée, professeur adjoint en administration de l’éducation à l’Université de Montréal. Je m’inquiète de tout le terrain perdu depuis dix ans et de la tension perpétuelle qui est encouragée entre les conseils et la communauté universitaire. Le déséquilibre des forces est mauvais pour nos institutions et pour la société. »
Alexandre Beaupré-Lavallée est d’avis que le personnel académique doit s’investir davantage. « S’il est vrai que les sénats et autres organismes de gouvernance universitaire ont perdu de leur influence, c’est en partie parce que les gens ont jeté l’éponge, que les professeurs ont décidé de ne pas s’impliquer ou simplement de ne pas être présents. Les universitaires ont plus de pouvoir qu’ils pensent. S’ils discutent et se mobilisent, ils peuvent ensuite exercer leur pouvoir. Une chose est certaine : pour avoir le pouvoir, il faut l’utiliser. Des personnes peuvent avoir de la difficulté à le comprendre et à l’accepter, mais il faut jouer le jeu politique. »
Voulant dégager des tendances nationales, l’ACPPU a dirigé la réalisation d’une étude sur la gouvernance dans 31 universités canadiennes. « Nous voulions avoir une vue d’ensemble de la situation et communiquer à nos membres des données fiables avec lesquelles partir en campagne pour changer les choses », explique David Robinson.
Il indique que, dans certains cas, les associations de personnel académique devront faire pression sur les gouvernements provinciaux pour qu’ils modifient les lois. Cependant, dans d’autres cas, la table de négociation pourrait être le lieu approprié pour discuter efficacement de gouvernance. « Les associations peuvent, par exemple, négocier des dispositions garantissant que les professeurs siégeant au conseil conservent leurs droits en tant que membres de l’association. »
« Le partage de la gouvernance s’impose aussi pour protéger la liberté académique, ajoute David Robinson. Les étudiants et les communautés y gagnent lorsque les professeurs sont libres de déterminer la meilleure façon de présenter leur cours ou de mener leurs recherches. Les bonnes personnes prennent de bonnes décisions, de sorte que toutes les parties prenantes doivent participer à la prise de décisions. »
Selon Alexandre Beaupré-Lavallée, nous avons assisté dans la dernière décennie à une redéfinition de la place des professeurs dans la gouvernance et au transfert de l’équilibre des pouvoirs dans les mains d’un petit groupe d’administrateurs et de cadres qui s’imaginent qu’ils détiennent un monopole sur les intérêts supérieurs de l’université.
« Un conseil doit être représentatif de sa communauté, soutient-il. Une théorie néolibérale veut que des administrateurs internes ne puissent pas prendre des décisions réfléchies. C’est faux. Qu’ils viennent de l’intérieur ou de l’extérieur, les administrateurs ont les mêmes obligations fiduciaires et les conseils qui reçoivent des informations internes non filtrées prennent de meilleures décisions. »
Quant à elle, Julia Wright est d’avis que les membres des conseils ont tout intérêt à se montrer plus transparents et à partager l’information. « Les conseils ont aujourd’hui tendance à considérer que leurs décisions sont des secrets industriels. Ils semblent oublier qu’ils ont affaire à des universitaires qui ont choisi d’enseigner pour satisfaire pleinement leur curiosité. Et quand on a affaire à des gens curieux, il vaut mieux leur communiquer l’information qui leur démontrera que les décisions ont été fondées sur des données probantes. »