Par Peter McInnis

Dans l’analyse du rendement académique, le service est souvent relégué à un rôle très mineur, derrière la recherche et l’enseignement. Le ratio de charge de travail 40/40/20 souvent mentionné est invoqué afin de suggérer qu’il existe une justification évidente pour ces divisions artificielles et que, par conséquent, les carrières professionnelles peuvent être subdivisées en conservant la même logique.

Le terme « service » lui-même devrait faire l’objet d’une analyse minutieuse en raison de sa connotation avec une forme de service domestique, et des implications souvent sexospécifiques liées à cette façon de penser qui contribuent à en réduire l’importance. Le service académique est-il simplement une activité à « exécuter au plus vite », un travail de moindre importance effectué par devoir ou à contrecœur pour pouvoir ensuite se consacrer à des activités plus valorisées dans une carrière?

Trop souvent, nous lisons des courriels de recherche de candidats pour des nominations à des comités où certains postes restent à pourvoir. Devrions-nous alors nous tourner vers l’enrôlement de force afin de recruter des professeures et professeurs pour des activités de service?

Le service et la gouvernance partagée sont récemment devenus des sujets d’intenses débats entre le personnel académique et les employeurs. L’énoncé de principes de l’ACPPU, Nature du travail du personnel académique, souligne l’importance de l’ensemble du travail académique : « Font partie de l’essence même du travail académique les services à la profession, les services tant internes qu’externes aux établissements postsecondaires, y compris la gouvernance collégiale, les travaux des associations de personnel académique, la défense et la promotion du travail académique, les activités au sein des associations provinciales et nationales de personnel académique, l’engagement communautaire et le débat public. »

Une des leçons à retenir des trois dernières années de la pandémie suggère que l’importance du service doit être soulignée si nous voulons assurer l’avenir de l’enseignement postsecondaire. Au nom de la nécessité d’un traitement rapide pendant la crise de santé publique, bon nombre d’universités et de collèges ont cherché à contourner les canaux existants pour la prise de décisions de routine.

Ce raccourci en matière de consultation partagée continue d’être adopté alors que de nombreux espaces collectifs pour les membres du corps professoral et du sénat ont conservé leur format en ligne. Bien que cette technologie permette d’accéder facilement aux réunions, si les participants cliquent sur les liens proposés, elle peut nuire à l’engagement actif. Certes, il est beaucoup plus facile de passer d’une réunion à une autre en ligne que de le faire en personne.

Un simulacre d’engagement partagé ne bénéficie d’aucune manière aux communautés sur nos campus. Le service doit devenir une priorité.

Le lien entre le service et l’efficacité d’une gouvernance partagée est important. La tendance pernicieuse de faire appel à des ressources externes pour obtenir des conseils sur la « simplification » de la gouvernance afin d’augmenter ostensiblement « l’efficacité » pourrait finalement réduire la composante du service des activités du corps professoral.

Heureusement, ces initiatives ne sont pas universelles. Certains administrateurs éclairés ont affirmé leur volonté d’adopter le principe de gouvernance partagée à condition que l’engagement soit mutuel.

C’est un argument valable. Il faudrait alors que les membres du corps professoral soient plus nombreux à se porter volontaires pour faire partie des comités, qu’ils lisent à l’avance les documents pertinents afin d’arriver bien préparés pour apporter une contribution substantielle aux débats. En retour, ce service doit être placé au premier plan à titre de composante fondamentale dans la prise de décisions concernant le classement et la permanence.

Les associations de personnel académique ont également leurs propres difficultés avec les activités de service. Les professeures et professeurs qui militent depuis longtemps dans leurs associations parlent du défi de recruter des collègues. De plus, il y a souvent un fossé générationnel perceptible entre les syndicalistes de longue date et les nouveaux membres qu’ils tentent de recruter.

Pour l’université néolibérale, les professeures et professeurs qui réussissent se comparent à des entrepreneurs privés, qui tentent d’optimiser leurs gains personnels, plutôt qu’à des membres d’un collectif ayant une mission civique plus large. Les associations de personnel académique, en vertu de cette définition restreinte, fonctionnent uniquement sur une base transactionnelle pour négocier des conventions collectives et traiter des griefs, plutôt que de faire partie d’un projet plus vaste afin de soutenir la gouvernance partagée et le travail académique. Le syndicat par opposition à notre syndicat.

Il devrait être évident pour tous que le système d’éducation postsecondaire au Canada a réussi à traverser les dernières années avec ténacité, mais nos institutions publiques font face à des défis considérables. Les activités de service, au profit de nos institutions particulières et de notre profession, sont vitales pour surmonter l’adversité. La gouvernance partagée, parfois ridiculisée comme étant un effort injustifié de « cogestion », a besoin depuis longtemps d’un renouvellement constructif.

Pour soutenir cet objectif, les associations de personnel académique doivent unir leurs efforts pour attirer leurs membres et les encourager à considérer ce travail comme étant crucial pour la profession élargie. Les administrateurs des universités et des collèges doivent, de la même façon, accorder une grande valeur à tous les aspects du service et s’assurer que cette façon de voir continue de guider leurs futures actions.

Si « l’union fait la force », alors agissons comme tel.